30-11-2012
Paulo Morgado, administrador delegado da Capgemini Portugal, considera
Remunerações têm mesmo de variar em função dos objetivos
A remuneração variável deve ser aplicada a todos os colaboradores da empresa. "Uma das formas que temos de viver com uma lei laboral mais rígida é haver uma parcela de remuneração que fique ligada aos objetivos", afirma Paulo Morgado, administrador delegado da Capgemini Portugal.
Paulo Morgado defende também que as empresas devem sair do seu "status quo" e avaliar rapidamente outros mercados com potencial. "Portugal pode ser, neste momento, um país em que é complicado as empresas venderem, mas é um país que dentro de pouco tempo passará a ser muito interessante para se fazer compras de empresas."
Vida Económica - Qual é o âmbito do curso de Execução Estratégica?
Paulo Morgado - Sou CEO de uma empresa e não alguém que tenha apenas uma carreira académica. Este curso de Execução Estratégica aborda quatro componentes: a execução estratégica propriamente dita, em que utilizo uma parte do que escrevi no último livro publicado este ano, em que no fundo, através de 12 verbos, eu explico que a gestão hoje em dia não é mais uma gestão estática baseada em organigramas, descrição de funções e de processos, avaliação anual de desempenho, mas uma gestão dinâmica.
VE - O que significa uma gestão dinâmica?
PM - É uma gestão que se suporta muito mais em alarmística de gestão em tempo real, portanto os gestores conseguirem receber nos seus PDA e nos seus PC alarmística em tempo real da performance de vendas, financeira, recebimentos.
Mas também no fundo haver um conjunto de rituais, ou seja, de reuniões "enquadradas", em que se olha para a informação com uma determinada regularidade, que faz com que seja mais interessante e com mais valor acrescentado do que uma mera gestão estática baseada numa estratégia com uma duração fixa a olhar para resultados desatualizados em papel.
O que criámos é um conjunto de rituais sistemáticos, que são reuniões onde se analisa certa informação e se olha para a melhor forma de desenvolver uma determinada atividade. Passar de uma inteligência mais analítica e estática para uma inteligência em que se parte da realidade para se perceber melhor, uma inteligência mais baseada na ação, na intuição. O que temos de fazer nas organizações é definir um conjunto de rituais.
Estar no terreno a fazer coisas
VE - Nesta área há grandes lacunas nas empresas e incerteza quanto à estratégia a seguir?
PM - Existe muito uma ideia do pensamento estratégico como sendo um pensamento eminentemente concetual, analítico.
Primeiro, pensa-se, faz-se estratégia e depois vai-se para o terreno implementar o que se pensou. Isso é a visão clássica do que é o pensamento estratégico. E o que estes dois livros, quer o "Gerrir", quer o "Fazer", dizem é que o terreno, a execução é portadora de intuições. Não apenas da tal inteligência analítica que decorre do ato de conceber e de pensar, mas da inteligência que se capta na ação.
Portanto, só conseguimos ter uma estratégia verdadeiramente completa já com uma parte da sua execução feita e da sua execução nascem incorreções à estratégia que por sua vez são executadas, que nos dão novos "insites".
Este ato de estar no terreno a fazer coisas é portador de informação de gestão, de ideias estratégicas.
VE - Quem executar bem não tem de se preocupar com o acerto da estratégia, porque ela aparece?
PM - A quem executar com o mínimo de pensamento e quanto mais criarmos nas empresas mecanismos que nos ajudem a perceber a realidade do dia a dia.
As empresas, hoje, têm a informação armazenada quase como se fossem stocks. As empresas da nova geração põem essa informação a mexer. Isso cria uma ação na empresa e é essa ação que é portadora de pensamentos estratégicos.
VE - Quem executa bem não precisa de estratégia?
PM - Precisa. Agora, se executar bem, está é a ter aperfeiçoamentos constantes à estratégia que no início delineou e fóruns sistematizados dentro da sua empresa para fazer correções a essa estratégia.
VE - Da experiência que tem no terreno, quer na consultoria, quer na formação, quais são as maiores falhas e riscos que as empresas cometem?
PM - Há uma área em que as empresas ainda têm imenso para progredir que é esta de utilização da informação de gestão.
"Temos de ter rituais"
VE - O que existe hoje na maior parte das empresas?
PM - Existem três coisas: folhas de excel, que são distribuídas ao "management" com um conjunto de informações consideradas pertinentes, existem os chamados query's, quando alguém pede à área de informática para cruzar uma informação com outra coisa que são os "tablaux de bord" montados no passado que são muito rígidos.
No futuro, e já começa a ser assim, há dois termos que convém ter muita atenção: o "big data" e o "data analitics". O "big data", em vez da informação estar a dormir dentro da empresa, põe-a a circular, e o "date analitics", que relaciona várias peças de informação dentro de uma organização. Isto é importante porque isto é que é a faísca, a ignição da ação orientada dentro das organizações.
Essa é uma falha que, hoje, as empresas têm: não utilizar a informação acerca da sua performance, a não ser muito espaçadamente. Raras são as empresas que têm esta análise diária e que lhes vem ter às mãos através de automatismos como a receção de emails, por exemplo.
Outra falha que existe nas organizações é aquela perspetiva estática, ou seja, que um organigrama dura vários anos, que uma estratégia dura vários anos. Não é assim. Temos de ter rituais. Um ritual é a conjugação de uma reunião com determinados pontos, com uma agenda que cubra aquilo que são os fatores críticos de sucesso para uma determinada empresa. Por um lado, a informação em tempo real, por outro esta questão dos rituais associada à avaliação de desempenho e remuneração variável, baseada efetivamente no resultado da ação.
VE - Acha que a crise obriga as empresas a mudarem mais depressa e de uma maneira mais profunda em termos de execução?
PM - Não é só a crise. Claro que, quando há uma crise, temos de avaliar outras oportunidades. Por exemplo, temos de avaliar rapidamente outros mercados e conseguir qualificar se são mercados com potencial ou não. Portanto, a crise traz uma necessidade de as empresas se mexerem, de saírem do seu status quo.
Como costumo dizer, quem já fazia ginástica anteriormente, não tem tantas lesões. Além da crise, o que temos de ter em conta é que hoje estamos inundados de informação. Temos de pôr máquinas em que pré-parametrizamos o tipo de desvio que consideramos grave e a máquina é que vai à procura se esse desvio se verifica ou não. É esta complexidade do mundo em que vivemos por acesso à informação conjugado com a crise que torna obrigatório que as empresas se mexam.
Perspetivar e decidir
VE - Para os colaboradores das empresas, qual é o desafio?
PM - Depende sempre do tipo de decisões que são tomadas.
Uma coisa que é muito importante é a perspetiva. Temos sempre várias perspetivas de olhar para o mesmo assunto e devemos procurar essas várias perspetivas.
Portugal pode ser, neste momento, um país em que é complicado as empresas venderem, mas dentro de pouco tempo passará a ser um país muito interessante para se fazer compras de empresas que neste momento não estão a atravessar uma situação financeira boa e há sempre a perspetiva de olhar para Portugal como um país que tem empresas, que até são economicamente viáveis, mas que estão atravessar um momento de escassez de financiamento.
Portanto, outro ponto de vista que um país externo pode ter sobre Portugal é que este é o momento de comprar uma empresa em Portugal. O primeiro verbo do "Gerrir" é precisamente o perspetivar. Ter sempre uma perspetiva que não seja inibidora da ação.
Neste momento, aquilo que assistimos, e que é um erro, é que há muitas empresas que julgam que uma não decisão é a melhor coisa a fazer neste momento. Não é. As empresas têm de continuar a ter uma cadência de decisões. Têm é de ser decisões diferentes daquelas que tinham antigamente.
Costumo dizer que há dois tipos de acontecimentos: uns que derivam de atos, que são coisas que os gestores quiseram praticar, e outros que derivam de factos, que são aqueles que não são dependentes da vontade do gestor. Ou seja, se não ocorrerem atos, ocorrerão sempre factos, porque isto é uma cadeia de acontecimentos. O mundo vai se sucedendo num conjunto de coisas.
Todos devem ter uma remuneração variável
VE - Quando falava na importância da remuneração variável, no que é o perfil normal de uma PME portuguesa, qual é a percentagem de colaboradores que devem ter uma remuneração variável com avaliação contínua?
PM - Todos. Uma das formas que temos de viver com uma lei laboral mais rígida é haver uma parcela de remuneração que fique ligada ao atingimento de objetivos.
A empresa tem de ser ágil quer na atribuição dos objetivos quer nos modelos que estabelece para o empregado os atingir.
Normalmente, a obtenção do objetivo deve depender só da ação do empregado. Claro que pode ter uma componente que depende da performance da empresa como um todo, mas deve depender sobretudo da sua ação.
Mas toda a gente deve ser suscetível de ter uma parte da sua remuneração como remuneração variável para distinguir exatamente aqueles que estão nas empresas porque têm um emprego "versus" os que estão nas empresas porque querem ter um trabalho e querem de facto progredir. Normalmente quem fica mais protegido da remuneração variável são os quadros médios e altos.
VE - Em Portugal já há empresas que têm generalizada a remuneração variável para os seus colaboradores?
PM - Sim. Embora com algumas falhas. Muitas vezes existe o conceito de remuneração variável mas não está ligado diretamente à ação da pessoa que é o seu titular. A ser assim, é apenas uma "mise-en-scené" de remuneração variável.
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Gestão de talentos em prática na Capgemini
Um dos problemas do nosso país, segundo Paulo Morgado, reside no entendimento de que "o conceito de remuneração variável é um conceito de bonús que é entregue no final do ano, como complemento salarial, às vezes independente da performance. E que, por vezes, está "depende da performance grupal e não da performance individual". Isto é, "não existe um mecanismo que ligue diretamente a ação de cada pessoa ao resultado da organização. A avaliação de desempenho também é anual, no melhor dos casos será semestral. Mas não é uma avaliação de desempenho contínua, que estes rituais proporcionam".
"Há empresas que já fazem uma coisa muito interessante que é a gestão de talentos. A gestão de talentos na Capgemini é convidar as pessoas, que ainda não têm senioridade para o fazer, a dar recomendações sobre a estratégia da Capgemini. Pelo desempenho desses papéis as pessoas motivam-se muito."
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